Наставничество в системе обучения персонала

Наставничество

Наставничество — это один из способов передачи знаний напрямую от более опытных людей менее опытным.

Учитель представляет собой промежуточное звено между сотрудником и компанией, так как он одновременно представляет интересы как работника, так и компании.

Этот инструмент развития сотрудников в компании используется, в основном, для адаптации новых работников в первые месяцы работы.

Поэтому он применяется для динамичных, быстро развивающихся фирм, в которые ежемесячно приходят новые люди.

Цель и задачи

Наставник — это человек, который обладает определенным опытом работы в фирме.

При этом он осуществляет несколько функций:

  • помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
  • содействует в профессиональном и карьерном росте новых сотрудников;
  • объективно оценивает результаты их деятельности и восполняет пробелы в знаниях.

Главная цель наставничества состоит в подготовке новых сотрудников к процессу работы.

Также ей сопутствует ряд других целей:

  1. Повысить квалификацию персонала.
  2. Развить у новых работников позитивное отношение к компании.
  3. Произвести быструю адаптацию персонала в новых условиях работы.
  4. Сэкономить время руководителей отделов и подразделений на подготовку и обучение нового персонала.
  5. Укрепить командный дух.
  6. Дать наставникам опыт управления, повысить их статус в компании и авторитет среди коллег.
  7. Повысить лояльность работников к компании.
  8. Снизить показатели текучести персонала, поднять процент оставшихся после испытательного срока работников.

Основные функции

В деятельность наставника входит несколько функций:

  • обучение сотрудников принципам работы в фирме;
  • помощь в адаптации новичков в трудовом коллективе;
  • поддержка работников в процессе первых месяцев работы.
Основная функция учителей заключается в оказании помощи, поддержки новым работникам, когда те только начинают свою трудовую деятельность.

Сюда входит помощь в общении с трудовым коллективом, обучение особенностям работы и профессиональная поддержка.

Организация обучения

Разделяют два основных вида наставничества — внешнее и внутреннее.

  1. При внешнем наставничестве для обучения персонала используются сотрудники образовательных организаций. Они предоставляют в распоряжение организации квалифицированных наставников и коучей, которые в короткие сроки объясняют работникам их обязанности и помогают адаптироваться в коллективе.
  2. Внутреннее наставничество подразумевает использование сотрудников самой компании, которые находятся на один-два уровня выше по должности, чем их ученики. Более опытный работник может помочь ученику быстро и естественно влиться в коллектив, объяснить особенности работы конкретно в этой компании, а также поделиться своим опытом.

Преимущество последнего способа состоит в том, что каждый сотрудник на высокой должности может проявить себя в качестве наставника, не имея статуса квалифицированного учителя.

Риск в том, что такой наставник может подать информацию недостаточно правильно.

По статистике, использование в качестве наставника стороннего работника (или сотрудника этой организации, но другой направленности) позволяет достичь больших успехов, чем привлечение к этому процессу непосредственного руководителя.

Это связано с тем, что руководителей обычно интересуют результаты работы в конкретный момент, а не их перспектива.

Есть набор требований, которым должен отвечать хороший наставник:

  1. Обладать представлением о работе каждого подразделения компании.
  2. Иметь высокий уровень лояльности по отношению к фирме и ее руководителям, олицетворять собой корпоративную культуру.
  3. Работать на своей должности несколько лет, чтобы накопить достаточно опыта в профессиональной деятельности.
  4. Иметь желание быть учителем для новых сотрудников, потому что эффективное обучение можно проводить, только имея желание обучать и помогать. В противном случае наставничество будет восприниматься человеком исключительно как дополнительная нагрузка.
  5. Быть готовым тратить не только свое рабочее, но и личное время на занятия с учеником.
  6. Уметь критиковать и объяснять недостатки работы ученика. Но главное в критике — ее конструктивность, она должна сопровождаться фактами и подтверждениями. Помимо этого, наставник должен не только критиковать, но и предлагать конкретные решения.
  7. Предоставлять обратную связь и проявлять инициативу при работе с учениками. Учитель должен иметь представления о проблемах, которые есть у учеников, и помогать в их решении.

Внутренняя школа

Внутренняя школа наставников подразумевает использование в качестве учителей работников самой компании, которые готовы проявить себя и поделиться опытом.

При таком раскладе достигается индивидуальное обучение между наставниками и учениками, потому что за каждым учеником закрепляется свой учитель.

Обучение сотрудников на рабочем месте

Есть два варианта обучения работников — во время рабочего процесса (на рабочем месте) и на выездных мероприятиях (тренингах, семинарах и лекциях). Оба способа эффективны, но отличаются по своим возможностям.

Для адаптации новых работников в трудовом коллективе лучше использовать обучение сотрудников непосредственно на рабочем месте.

Это позволяет им быстро понять свои служебные обязанности, познакомиться с коллегами и разобраться в тонкостях работы.

Помимо этого, обучение на рабочем месте не дает возможности самим учителям отвлекаться от рабочего процесса, что помогает компании сохранить рабочую силу.

Такое обучение подходит именно во время адаптации новых сотрудников на рабочем месте, а если речь идет о повышении квалификации или развитии определенных навыков, то эффективней будут сторонние обучающие мероприятия.

Модели наставничества

Есть несколько разных вариантов взаимодействия между наставниками и учениками.

От выбора модели во многом зависит эффективность работы и результат, который будет получен.

Творческий тандем

Творческий тандем — это одна из самых сложных моделей по наставничеству. При этом предполагается, что новый работник по положению равен более опытным специалистам. То есть он не учится у учителя, а работает наравне с ним.

Ученик сразу разделяет работу вместе с учителем и с первых дней отвечает за каждое свое действие. Наставник и ученик объединяются, чтобы усилить эффект от совместной работы под действием синергии.

Главный плюс этой модели в том, что ученик сразу вовлекается в работу и получает необходимые знания не в теории, а на практике.

При этом формируется слаженная команда из учителя и ученика, где можно задействовать сразу нескольких новых сотрудников, чтобы создать из них полноценную рабочую группу.

Однако от учителя при такой модели необходима максимальная отдача в обучении. Если из новых работников создается полноценная рабочая группа, то при уходе одного из них страдает вся группа.

Гуру и последователь

В этой модели новый работник оказывается в полном подчинении гуру. При этом в роли гуру должен выступать человек с авторитетом в профессиональном кругу, выделяющийся среди остальных работников компании.

Ученик должен наблюдать со стороны за работой гуру, чтобы в дальнейшем пытаться реализовать полученные знания самостоятельно.

Гуру в такой модели не должен самостоятельно делиться опытом, помогать ему или поддерживать, его основная миссия — передать ученику необходимые знания.

И только от ученика зависит, как он воспримет полученную информацию и будет ее использовать.

Основной плюс этой модели в том, что опытный сотрудник не тратит свое время на обучение нового персонала.

Недостаток состоит в том, что результативность рассматриваемого метода зависит исключительно от желания нового сотрудника реализовать себя на новом месте, потому что в этой модели сотрудник сам решает, как он будет использовать полученные от гуру знания.

Результат обучения может проявиться спустя длительный срок или вообще не проявиться.

Мастер и подмастерье

Это самая простая и действенная схема взаимодействия наставника с учеником. В этом случае наставник (или мастер) делится опытом со своим подмастерьем.

При этом он дает ему теоретическую информацию и практические средства.

Применение данной модели подразумевает не только обмен опытом, но и обучение по принципу “кнута и пряника”. Подмастерье сразу пробует применять весь свой опыт на практике, и если у него это не выходит, то он продолжает обучаться.

Здесь важно, чтобы у наставника был достаточный опыт по работе с учениками и талант к преподаванию. Только в этом случае можно достичь успеха в наставничестве.

Мастер и подмастерье

К плюсам модели можно отнести ее высокую эффективность, достижение высоких результатов уже в первые дни обучения и формирование полноценной команды единомышленников.

Однако есть и минус: вся эффективность работы зависит исключительно от учителя, и при уходе наставника из компании у той могут возникнуть проблемы в поиске грамотного специалиста.

Также может возникнуть ситуация, при которой ученики полностью полагаются на опыт наставника и не приобретают собственного опыта.

Обучение наставников

Эффективность системы наставничества напрямую зависит от квалификации наставника, потому что способность к обучению — это не только дар, который дается человеку, но и мастерство, которое приобретается с опытом и в процессе обучения.

Поэтому достичь успеха в наставничестве можно, только если регулярно обучать самих наставников.

Это можно сделать путем проведения:

  1. Внутренних семинаров — когда успешные наставники делятся своим опытом с менее опытными. Такие семинары проводятся на базе одной компании.
  2. Внешних тренингов — для их проведения задействуют сотрудников более успешных компаний. Они делятся своим опытом во время проведения лекций и активных тренингов.
  3. Встреч наставников с их собственными наставниками. Если в компании постоянно поддерживается система наставничества, то у каждого из них есть собственные наставники, которые обладают еще большим опытом.

Показатели эффективности

Для того чтобы контролировать работу наставников, надо ввести показатели эффективности и критерии оценки их работы.

Данные критерии могут отражать успешность наставника в выполнении поставленных целей.

Для определения эффективности используются:

  1. Опросы разного масштаба. Они должны проводиться как среди сотрудников, прошедших наставничество в роли учеников, так и между теми работниками, которые взаимодействуют с бывшими учениками. Опросы могут показать отношение людей к существующей схеме обучения персонала, а также оценить уровень знаний сотрудников, полученный ими после прохождения наставничества.
  2. Анкетирование и тестирование, которые направлены исключительно на проверку знаний, полученных учениками после наставничества. Сложность этого метода оценки в том, что не для всех моделей наставничества можно составить тесты: часть из них подразумевает проявление инициативы со стороны учеников.
  3. Результаты деятельности нового работника спустя 3-6 месяцев после окончания обучения. Это самый лучший способ оценить эффективность наставничества. Если сотрудник проявлял себя с хорошей стороны и активно участвовал в жизни компании, предлагая новые идеи, — значит, наставник справился со своей задачей.

При оценке деятельности наставников следует учитывать, что это процесс двусторонний: он зависит не только от наставников, но и от их учеников.

В случае когда сам ученик не готов воспринимать новую информацию, работать над собой и участвовать в деятельности компании, эффективность наставничества, как и любого другого способа обучения, будет минимальной.

О развитии системы наставничества в современном мире можно узнать из видеоролика.

Рекомендуем другие статьи по теме
Добавить комментарий
Согласен на обработку персональных данных